Rebeca Probert, una de las beneficiadas del programa Jóvenes Campeonas de Fundación SAMU.

Ellas abren el camino

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Hay una fuerza invisible que no sale en las fotos. No levanta trofeos ni sube al podio, pero está ahí cada día. Se entrena en la soledad de la piscina, en el frío de la pista, en los kilómetros a remo, haga sol o truene. Esa fuerza invisible se llama constancia. Y es la que comparten Julia, Rebeca y Teresa, tres jóvenes deportistas andaluzas que compaginan sus estudios de Secundaria con la alta competición. Tres historias diferentes, unidas por un mismo impulso: el programa Jóvenes Campeonas de Fundación SAMU.

Creado para apoyar a jóvenes chicas que destacan en sus disciplinas, este programa, impulsado por el área de Igualdad, Género y Familia de SAMU, es más que un patrocinio. Es un respaldo emocional, una palanca económica y un altavoz para visibilizar el deporte femenino desde sus raíces. «En Jóvenes Campeonas, el deporte se convierte en una herramienta fundamental para ayudar a estas chicas a enfrentar desafíos y alcanzar sus metas, tanto dentro como fuera de la cancha», explican desde la dirección del programa. «El fomento del deporte femenino no solo beneficia a las participantes, sino que también enriquece a la sociedad en su conjunto, promoviendo la inclusión, la diversidad y el bienestar, pilares de Fundación SAMU».

Julia Lerín: voleibol y vocación de equipo

Julia Lerín Peña nació en Sevilla en 2007. Estudia segundo de Bachillerato en la modalidad de Tecnología en el Centro Educativo La Preu de Sevilla y quiere ser ingeniera industrial. Es meticulosa, responsable y, según dice, “disfrutona”, una palabra que define bien su forma de entender el deporte.

Desde los siete años juega al voleibol. “En mi casa el deporte siempre ha sido una obligación. Era lo normal”, recuerda. Hoy, es parte de uno de los equipos del Club Voleibol JVSevilla y de un nuevo proyecto liderado por el entrenador Joaquín Pérez. Para Julia, este año ha sido especial, pues ha cambiado de club y ha sentido por primera vez que su aportación marca la diferencia. “Me emociona poder contribuir de verdad a mi nuevo club”.

El programa Jóvenes Campeonas ha supuesto para ella un antes y un después. “Nos ha permitido seguir adelante con nuestro nuevo equipo. Sin ese apoyo, muchas cosas habrían sido más difíciles”. Valora especialmente el reconocimiento, la visibilidad, y ese impulso moral que refuerza el compromiso diario. “Me hace sentir más respaldada”.

Aunque compagina estudios con entrenamientos, no lo vive como un sacrificio. “El deporte está dentro de mi rutina. Me ayuda a organizarme, a aprovechar mejor el tiempo. Me ha enseñado compañerismo, respeto y compromiso”. Julia sueña con ver a su equipo llegar muy lejos en la pista y, fuera del voleibol, con superar este año la Selectividad y lograr la nota para la carrera universitaria que desea estudiar.

Cuando le preguntan si se ve en el futuro ayudando a otras chicas como ella, no duda: “Me gustaría transmitir la pasión por este deporte a los más pequeños. Y ojalá pueda facilitar el acceso al deporte a quienes no puedan permitírselo”.

Julia Lerín Peña

Julia Lerín Peña

 

Rebeca Probert: brazadas de oro

Rebeca Probert Rey nació en Sevilla en 2011. Estudia segundo de la ESO en el Colegio San José SS.CC. (Padres Blancos) y nada desde que cumplió su primer año de vida. «Cuando cumplí mi primer año comencé en los cursillos de natación del club Círculo Mercantil e Industrial (CMI) de Sevilla, y ya con 5 años empecé en el equipo del CMI. Desde entonces he estado ahí día tras día». Rebeca recuerda cómo su madre la llevaba a ella y a sus hermanos a los cursillos de natación. Ellos lo dejaron pronto pero a ella la natación la enamoró. Hoy continúa entrenando en el Círculo Mercantil e Industrial de Sevilla y acumula un palmarés que impresiona: seis oros, tres platas, tres bronces en campeonatos de España y dos mejores marcas nacionales en mariposa.

«Para mí, los triunfos más importantes hasta ahora fueron los de la temporada pasada en el Campeonato de España de verano, donde conseguí tres oros y una plata. Además, en el último Campeonato de España en Ciudad Real (2025) logré dos mejores marcas nacionales de 13 años, en las pruebas de 50 y 100 mariposa. Eran mis objetivos a principios de temporada. Parecían imposibles, pero con mucho trabajo y dedicación los pude conseguir».

La joven comenta que en su familia paterna siempre ha habido buenos deportistas de alto rendimiento en el mundo del triatlón y el waterpolo. «Ellos y el apoyo de mis padres me ha motivado a hacer deporte desde pequeña».

Rebeca compagina las clases con entrenamientos diarios que incluyen dos sesiones de piscina, trabajo en seco, y estudio en la sala del club. «Entreno unos 30.000 metros a la semana. Hay días con doble sesión. Por eso, si quiero ir bien en los estudios, tengo que llevar todo muy organizado». Su asignatura favorita es Historia; la que más le cuesta, Matemáticas.

Su ritual antes de competir es sagrado: música en los cascos, charla con su entrenador y un gesto preciso al borde de la piscina. «Echo agua con la mano antes de subirme al pódium de salida. Me ayuda a concentrarme».

Rebeca tiene las ideas claras: «El deporte me ha enseñado disciplina, constancia y a organizarme. También a disfrutar del camino, aunque sea duro». Dice que no ha tenido lesiones importantes y lo atribuye al trabajo preventivo. Su motivación es simple y poderosa: saber que va por buen camino y que hay personas que creen en ella.

Sobre el apoyo de Fundación SAMU, es rotunda: «Me ha dado confianza. Sentir que alguien, más allá de mi familia, apuesta por mí, es muy importante. Este programa es una gran ayuda para las chicas que estamos empezando. Nos da visibilidad y nos recuerda que podemos llegar lejos».

Su sueño es competir algún día en unos Juegos Olímpicos.

Rebeca Probert Rey

Rebeca Probert Rey

Teresa González de Escalada: fuerza y fe

Teresa González de Escalada Gómez nació en Washington DC en 2008, pero vive en Sevilla desde pequeña. Estudia primero de Bachillerato de la modalidad de Ciencias de la Salud en el colegio Maristas San Fernando de Sevilla y aún duda entre las carreras de Medicina, Odontología o Biotecnología. Teresa entrena remo en el Real Club Círculo de Labradores, donde empezó casi por casualidad. «En los campamentos de verano practicábamos múltiples deportes acuáticos. El remo me enganchó porque exige ir perfectamente coordinado con los demás».

Hoy entrena entre 14 y 18 horas semanales. Alterna gimnasio, carrera y sesiones en el agua o el ergómetro, donde puede llegar a remar hasta 20 kilómetros por jornada. «Las series son lo más duro, pero también lo que más me motiva», asegura la joven, que disfruta especialmente de los campeonatos nacionales. «Aunque sean con fines deportivos, es como ir de viaje con amigos».

«El remo es un deporte bastante duro tanto física como mentalmente, sin embargo, precisamente ese sufrimiento y la adrenalina de competir en barcos que alcanzan velocidades bastante altas, el progreso diario y sobre todo el compañerismo hacen que todo el esfuerzo merezca la pena y siempre quieras esforzarte y seguir mejorando», explica González de Escalada.

Teresa reconoce que lo más complicado de su día a día es centrarse en estudiar cuando se siente realmente cansada. Aun así, intenta llevarlo todo al día. «El deporte me ha hecho mejor estudiante porque me ha enseñado a organizarme. Y todos los entrenadores le dan mucha importancia a los estudios, tanto que si no hay buenas notas, no hay campeonatos».

La joven habla del remo como un aprendizaje constante. «Me ha enseñado a levantarme tras las caídas, a trabajar en equipo, a confiar en mí misma y también a confiar en los demás”.

El mayor logro deportivo de Teresa González de Escada, hasta el momento, ha sido ganar el Campeonato de España por autonomías en la categoría cadete femenina de ocho con timonel, como parte de la selección andaluza de remo, en el 2023. «Aunque el momento que recuerdo con más emoción fue ganar el Campeonato de España de remo olímpico, en la misma categoría, tras una temporada que no fue nada fácil y en la que todas las componentes del equipo tuvimos que trabajar mucho para llegar a alcanzar ese primer puesto».

Teresa González de Escalada Gómez

Teresa González de Escalada Gómez

Gemma González García. Investigadora técnica en I+D+i de SAMU

Gemma González: «La investigación también es una forma de intervención»

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Gemma González García  (1997, Jaén) es investigadora técnica en I+D+i de SAMU. Se incorporó a la organización en febrero de 2022 y hoy forma parte del área de Innovación e Implantación Digital de la entidad. Ha estado vinculada al programa Mentoring Doctorando del ISIC por su tesis sobre las experiencias de discriminación de mujeres afrodescendientes universitarias.

—¿Cómo comenzó su vínculo con SAMU?
—Me incorporé en 2022 como técnica de proyectos en el área de Infancia y Juventud (antes Infancia y Familia) de SAMU. Me encargaba de redactar proyectos técnicos, especialmente para licitaciones y subvenciones de administraciones públicas. Fue una etapa de mucho aprendizaje: entré en un equipo muy reducido, junto a Ana García, y tuvimos que construir desde cero la dinámica de trabajo. En ese proceso intenté aportar una mirada interseccional y de género, algo cada vez más demandado en el diseño de políticas sociales.

—¿Qué funciones desempeña ahora en el departamento de Innovación e Implantación Digital?
—Mi puesto actual es investigadora técnica en I+D+i. Sigo redactando proyectos, pero ahora desde una visión más transversal. Colaboro con todas las áreas sociales de Fundación SAMU: infancia, mujer, discapacidad, dependencia… Nuestro objetivo es proponer nuevas formas de hacer, generar conocimiento y aplicar la innovación como una herramienta útil. También elaboramos propuestas de investigación que estamos empezando a presentar, aunque aún estamos en fase preliminar.

—¿Qué papel juega la innovación dentro de SAMU, especialmente en el ámbito social?
—Nuestro reto es que SAMU sea un referente en innovación social. Es un ámbito donde todavía faltan muchas iniciativas, especialmente desde entidades que están en contacto directo con la realidad. La innovación, bien entendida, no es solo tecnología: también es repensar cómo intervenimos, cómo diseñamos proyectos más ajustados a las necesidades reales. Para mí, investigar también es una forma de intervenir.

—Además de su trabajo en SAMU, ha presentado su tesis doctoral en la Universidad de Granada. ¿Cómo ha sido ese proceso?
—Ha sido duro. He compaginado una jornada completa en SAMU con una tesis que también ha requerido un compromiso a tiempo completo. Empecé la investigación en 2019, me matriculé en el programa de doctorado en 2021 y justo después comencé a trabajar aquí. Han sido años de mucho esfuerzo, pero también muy enriquecedores. He sentido apoyo por parte de SAMU: se me facilitaron permisos y pude vincular mi trabajo con la investigación. Incluso durante una estancia internacional pude tomarme una excedencia sin problemas.

—¿Cuál es el título de su tesis y en qué consiste?
—Se titula Las otras: mujeres jóvenes y racializadas. Experiencias interseccionales en el contexto andaluz. Analiza las discriminaciones específicas que viven las mujeres universitarias negras, africanas y afrodescendientes. Estudié cómo son percibidas y tratadas tanto en el espacio público como en el ámbito educativo. Hablamos de discriminaciones que combinan racismo y sexismo: se las considera menos inteligentes, se las sexualiza o criminaliza, y todo eso genera una forma de exclusión muy concreta.

—¿Qué le motivó a investigar este tema?
—Mi compromiso feminista y antirracista. Llevaba años formándome en perspectiva de género y teoría feminista, y sentía que este enfoque era necesario. También me influyeron muchas autoras que han abordado estas cuestiones y la escasez de estudios en el contexto español. En Reino Unido hay más investigaciones sobre mujeres negras universitarias, pero aquí todavía hay un gran vacío.

—¿Cuáles han sido los hallazgos más significativos de su trabajo?
—Uno de los principales es que la discriminación que viven estas mujeres es muy específica. A diferencia de las mujeres blancas, ellas son percibidas con estigmas muy concretos: se las asocia a la prostitución, se duda de su capacidad intelectual, se las excluye sutilmente. También descubrí que muchas de estas violencias pasan desapercibidas por su carácter implícito, lo que las hace más difíciles de combatir.

—¿Qué impacto espera que tenga su investigación?
—Mi tesis no pretende quedarse en el ámbito académico. Incluye un decálogo de propuestas dirigidas a universidades, instituciones públicas y servicios sociales. Hago una crítica al racismo estructural presente en la universidad, tanto por parte del profesorado como del alumnado, y propongo cambios concretos. Quiero que sirva para transformar, para visibilizar, para dar herramientas a quienes trabajan con estos colectivos.

—A través de su tesis ha estado vinculada también al programa Mentoring Doctorando de SAMU. ¿Qué valoración hace?
—No formé parte activa del programa porque ya tenía la tesis muy avanzada cuando se puso en marcha, pero he estado presente en alguna sesión tras defender la tesis, apoyando en lo que he podido. Creo que es una iniciativa pionera: pocas entidades apuestan por acompañar académicamente a su personal. Ojalá lo hubiera tenido desde el principio; me hubiera sido de mucha ayuda. Ahora aspiro a tener un rol de referente, acompañando a otras compañeras que están empezando su doctorado.

—¿Qué valor tiene generar conocimiento desde dentro de una organización como SAMU?
—Muchísimo. La universidad a veces está desconectada de la realidad cotidiana. SAMU, en cambio, tiene un conocimiento profundo de los servicios, de la atención directa, de la intervención. Si conectamos esa práctica con la investigación, podemos generar propuestas más útiles, más eficaces. Y al revés, también. Es decir, desde la investigación podemos enriquecer la práctica. Yo me sitúo en ese punto intermedio, entre la academia y la acción social. Creo que ahí hay un potencial de cambio enorme.

—¿Qué mensaje lanzaría a otros compañeros de SAMU que estén valorando hacer una tesis o investigar?
—Que son muy valientes. Una tesis no es cualquier cosa, requiere tiempo, compromiso y mucha vocación. Pero en SAMU hay mucha gente con talento, con actitud, y eso es justo lo que se necesita. Si alguien siente esa inquietud, le diría que adelante. No estamos solas, hay iniciativas como el programa de Mentoring que pueden hacer el camino más llevadero.

—¿Y cuál es su siguiente meta?
—En este momento me apetece asentarme, profundizar, consolidar lo aprendido. Después de años de tesis y trabajo intenso, siento que necesito mirar un poco hacia dentro. Pero no descarto seguir investigando, especialmente sobre mujeres migrantes extuteladas, que es un tema del que aún se sabe muy poco y que quiero retomar más adelante. Generar datos sobre estas chicas es urgente, no solo para investigar, sino para poder intervenir mejor.

SAMU renueva el servicio de intérpretes de lengua de signos en Madrid

SAMU renueva el servicio de intérpretes de lengua de signos en Madrid

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En una ecografía, en una cita médica complicada, en una reunión escolar o en la firma de una hipoteca. El trabajo de los intérpretes de lengua de signos no aparece en los titulares de los periódicos, pero transforma el día a día de muchas personas. Desde el año 2020, Fundación SAMU, a través del área de Igualdad, Género y Familias, gestiona en la Comunidad de Madrid un servicio público de interpretación en lengua de signos, al que ya han accedido más de 1.455 personas sordas o con discapacidad auditiva. En mayo de este año finaliza el contrato vigente, pero el servicio no se detiene: la organización ha sido adjudicataria de nuevo del concurso público convocado por el gobierno autonómico, que comenzará en junio y se prolongará durante los próximos dos años, con posibilidad de prórroga.

El balance del trabajo realizado hasta ahora habla por sí solo: más de 23.500 intervenciones desde 2020. Solo en 2023 se prestaron 7.301 servicios, y en 2024 se superaron los 7.400. El equipo actual lo forman 15 intérpretes. La mayoría trabaja en turno de mañana, cuando se concentran la mayoría de las gestiones públicas como trámites en Hacienda, Seguridad Social o citas médicas.

El servicio es gratuito y está dirigido a cualquier persona sorda con certificado de discapacidad que resida en la Comunidad de Madrid. No hay criterios de renta ni otras limitaciones. La solicitud se puede hacer por WhatsApp, correo electrónico, fax o teléfono. “La vía más habitual es WhatsApp. Así contactan directamente con nosotros y podemos resolver cualquier duda con rapidez”, explica Eva Morales, coordinadora de Servicios de Intérpretes en Lengua de Signos de Fundación SAMU.

El objetivo es claro: garantizar que las personas sordas puedan desenvolverse con autonomía en un entorno que sigue siendo profundamente oyente. La interpretación se presta en hospitales, juzgados, bancos, reuniones escolares, asesorías legales, oficinas de empleo o cualquier otro contexto cotidiano donde se requiera comprensión mutua. “Vivimos en una sociedad donde la comunicación está pensada para oyentes. Nuestro papel es facilitar que las personas sordas puedan ejercer sus derechos en igualdad de condiciones”, afirma Morales.

La respuesta de los usuarios es muy positiva. No solo valoran la eficacia del servicio, sino también la cercanía del equipo. “Este trabajo tiene una carga emocional fuerte. Hay momentos muy duros, pero también muy bonitos. Uno de los que más nos emociona es cuando acompañamos a una pareja sorda a una ecografía y les comunican el sexo del bebé. Es un momento íntimo, y formar parte de eso nos conecta con el valor real de nuestro trabajo”.

Además del contrato con la Comunidad de Madrid, SAMU ha desarrollado una línea de servicios de interpretación para el ámbito privado, que no ha parado de crecer. Desde 2020, han colaborado con unas 200 empresas, asociaciones y entidades públicas y privadas. Han interpretado actos institucionales, campañas de sensibilización, vídeos formativos, obras de teatro, reuniones de accionistas y mítines políticos.

Entre los ejemplos más destacados figura un anuncio televisivo de la campaña de vacunación contra la COVID-19, talleres grabados para formación, actos conmemorativos del 8M y del 25N o intervenciones en eventos culturales. “Hay muchas empresas que cuentan con trabajadores sordos y necesitan intérpretes para formaciones. También nos llaman para eventos en los que quieren garantizar la accesibilidad. Nuestro objetivo es que esta figura esté cada vez más presente y más visible”, explica Morales.

Desde SAMU apuestan por seguir ampliando esta línea de trabajo. “Nos gustaría que más empresas contaran con nosotras. Que se visibilice el papel del intérprete y se entienda que es una herramienta clave para la inclusión”.

La renovación del contrato público es una garantía de continuidad para un servicio que ha demostrado ser esencial. Pero también un nuevo punto de partida. SAMU quiere ampliar la plantilla para atender una demanda creciente y reforzar su presencia en el ámbito privado.

Equipo del departamento de Administración y Finanzas de SAMU

Personas y tecnología: la gran revolución del departamento de Administración y Finanzas de SAMU

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El departamento de Administración y Finanzas de SAMU se ha transformado en uno de los pilares estratégicos de la organización gracias a un proceso de digitalización y modernización sin precedentes. Juan Feito, director financiero de SAMU, recuerda que cuando se incorporó a la organización en octubre de 2021 como interim manager de finanzas, la situación requería un cambio urgente. El sistema de información era obsoleto y no existían datos básicos para evaluar la rentabilidad o el coste real de los servicios. Ni el equipo ni un asesor externo contratado previamente habían logrado aportar la claridad financiera que requería la entidad. La dirección general, con Carlos González de Escalada al frente, decidió actuar. Su apoyo fue clave para iniciar una transformación profunda.

«En mis intervenciones suelo llegar a organizaciones en momentos complejos, que requieren medidas drásticas a corto plazo. No hay tiempo para construir equipos desde cero, así que mi estilo tiene que ser directo, orientado a objetivos», explica Feito. En SAMU, su papel ha sido decisivo en una etapa de crecimiento e internacionalización. Feito destaca la ayuda constante de Carlos González de Escalada, presidente de SAMU, y Juan González Escalada, vicepresidente de SAMU Corporación, cuya experiencia y conocimiento de la estructura estadounidense de SAMU fueron clave. “Además, la capacidad de mediación y gestión de situaciones complejas de Juan González de Escalada ha sido fundamental en todo este proceso”.

Hace solo cuatro años, el trabajo en el departamento de Administración y Finanzas (DAF) de SAMU se hacía de forma manual. Las facturas de los más de cien recursos diferentes de la organización llegaban cada quince días en sobres físicos y se contabilizaban una a una, tal como recuerda Feito. Hoy, el sistema ha dado un giro total: las facturas se reciben por correo electrónico o por una app específica, pasan por un sistema de reconocimiento automático (OCR) y por un circuito de aprobación digital antes de incorporarse a la contabilidad y a la cartera de pagos. El tiempo de respuesta y la fiabilidad han mejorado de forma notable.

Este cambio, que forma parte de la transformación digital de la entidad bajo el emblema de SAMU Orión, ha permitido pasar de un departamento reactivo a uno proactivo, con capacidad de anticipación y control. El mayor beneficio, según Feito, es la disponibilidad de información financiera precisa y útil para la toma de decisiones, tanto en la Dirección General como en los centros.

Actualmente, el DAF está compuesto por diez personas comprometidas con la misión de SAMU. El departamento se estructura en dos áreas principales: control financiero y contabilidad.

El jefe de Administración de SAMU, Manuel Carvajal, que se incorporó a la organización en octubre de 2022, ha sido fundamental en la transformación del DAF. «He tenido la suerte de contar con él para llevar a cabo este trabajo de transformación. En este tiempo, Carvajal ha demostrado su gran valía y compromiso con la corporación», destaca Juan Feito. Ahora, Carvajal está a cargo del área de contabilidad, auditoría y fiscalidad. Le acompañan Rosario García, a la que todos le piden consejo por su profesionalidad, disposición a ayudar y conocimiento de SAMU; Víctor González, Alejandro Pérez, Luz Utrera y Mar Cotán. También se ha incorporado Raúl Llera, en prácticas de formación.

En el área de Tesorería, dirigida por el adjunto a la dirección financiera, Manuel Pavón, están Marisa Caballero, Asunción Navarro y Lucía Sánchez. Esta última, además, tiene la misión específica de analizar los costes de las distintas áreas de la organización.

A este equipo se suma también María Assaf, recepcionista de las oficinas centrales de SAMU en la isla de la Cartuja (Sevilla) y «que siempre está dispuesta a echar una mano».

El buen ambiente laboral es uno de los activos más valorados por Feito. «Hay confianza mutua y cada persona siente que su trabajo se valora. Eso hace que todos estén dispuestos a ayudar cuando hace falta».

El cambio tecnológico de este departamento no se limita al manejo de facturas. La implantación de tarjetas Pleo ha transformado la gestión de gastos en los centros. Marisa Caballero ha sido clave en esta transición, hasta el punto de que en toda la organización se la conoce como “Marisa Pleo”.

Entre las herramientas digitales más utilizadas destacan Ubyquo, lector OCR para las facturas; Workflow, para su validación y autorización; Agicap, como sistema de gestión y previsión de tesorería; y Power BI, que permite visualizar en tiempo real la situación económica de los centros, las áreas y las empresas del grupo. Cada director de centro dispone de una cuenta de resultados personalizada que le permite actuar sobre su propia realidad financiera.

Además, se ha desarrollado un dashboard específico para la deuda, que facilita la gestión del cobro y el control del tiempo de antigüedad de cada cliente. «Hoy, el equipo dedica menos tiempo al trabajo mecánico y más a supervisar procesos y proponer mejoras. La transformación digital ha liberado recursos para pensar», resume Feito.

Rumbo al futuro

La evolución del DAF no ha terminado. La idea es continuar con la transformación digital y la aplicación de la Inteligencia Artificial a los procesos y la ayuda en la toma de decisiones. La siguiente meta es interiorizar un área fiscal, con la incorporación de un perfil junior especializado. Esta función, que hasta ahora asumen Manuel Carvajal y Víctor González con apoyo de asesores externos, ganará solidez con un control más interno.

También se quiere dar un nuevo impulso al análisis de costes. Lucía Sánchez, con formación específica en Control de Gestión, jugará un papel clave junto a Manuel Carvajal. «La prioridad ha sido siempre eliminar tareas sin valor añadido, optimizar el tiempo de trabajo y ofrecer información financiera útil para mejorar el margen de explotación», señala Feito. En este sentido, en noviembre de 2024 se incorporó al equipo Manuel Pavón con el objetivo de asumir la dirección financiera. Él será el encargado de continuar con los cambios ya en marcha.

El equipo de Administración y Finanzas de SAMU se caracteriza por la constancia y la organización. «Como decía una persona muy querida, estos valores son los que definen al departamento», afirma Feito. La motivación por hacer bien las cosas y la cultura del trabajo bien hecho forman parte del ADN de un equipo que ha demostrado estar a la altura de los desafíos más complejos.

Desde la transformación tecnológica hasta el crecimiento internacional de SAMU, el DAF ha sabido adaptarse sin perder el foco en lo esencial: aportar valor a la organización. «Como dice Jim Collins, en las empresas hay que elegir muy bien a los equipos que te ayuden a llegar lejos. No basta con subir al autobús a las personas adecuadas. También hay que sentarla en el lugar correcto», concluye Feito. En SAMU, ese autobús ya ha tomado velocidad de crucero.

Acción de SAMU First Response en Texas (EE.UU.)

SAMU First Response entra en la coalición nacional de emergencias de EE.UU.

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SAMU First Response ha sido aceptada oficialmente como miembro asociado del National VOAD (National Voluntary Organizations Active in Disaster), un paso estratégico que consolida su presencia en el sistema de emergencias de Estados Unidos. Esta incorporación reconoce a SAMU como un actor con capacidad operativa y experiencia demostrada para participar en la respuesta a desastres a nivel nacional. «Ser parte del National VOAD significa que ya no somos únicamente un recurso estatal, sino que estamos reconocidos como una organización capaz de desplegarse en cualquier lugar del país dentro del sistema federal», explica Andrés Rodríguez, International Disaster Response Manager.

El sistema de respuesta a emergencias de EE.UU. se apoya en una red de organizaciones no gubernamentales, comunitarias y religiosas que colaboran con las agencias oficiales en situaciones de desastre. Estas entidades se agrupan en los denominados VOAD (Voluntary Organizations Active in Disaster), tanto a nivel estatal como nacional. Su objetivo es fomentar la cooperación, reducir la duplicación de esfuerzos, y maximizar la eficiencia en la asistencia humanitaria.
Cada estado y territorio estadounidense cuenta con su propio VOAD, donde se articula gran parte de la respuesta local. Actualmente, SAMU forma parte de diez VOAD estatales: Maryland, Arizona, Virginia, Virginia Occidental, Puerto Rico, Carolina del Sur, Washington D.C., Carolina del Norte, Ohio y Pensilvania.

El National VOAD, por su parte, reúne a unas 80 organizaciones miembro, entre ellas SAMU, y 56 VOAD estatales y territoriales. No es una entidad rectora, sino una coalición que promueve la comunicación, la cooperación y la colaboración entre sus miembros, basándose en los principios fundamentales de la cooperación nacional en desastres: comunicación, coordinación, colaboración y cooperación.

El acceso al National VOAD no es automático. Según explica Andrés Rodríguez, las organizaciones candidatas deben cumplir una serie de requisitos exigentes: al menos un año de actividad en el país, presencia en tres VOAD estatales, participación en al menos tres respuestas de emergencia dentro de EE.UU., experiencia internacional, respaldo de otros miembros y una contribución activa en formación o investigación en el ámbito de los desastres.

SAMU presentó su candidatura con el respaldo de los VOAD de Puerto Rico, Washington D.C. y Maryland, y fue aceptada tras acreditar su participación en emergencias sociales vinculadas a la migración en Arizona, Texas y Maryland, además de su actuación en Florida tras el paso del huracán Milton.

«Este es el resultado de años de trabajo construyendo relaciones, mostrando capacidades logísticas y demostrando un enfoque propio centrado en la acción social», subraya Rodríguez.

Emergencias sociales

A diferencia de muchas organizaciones presentes en los VOAD, cuyo enfoque principal es sanitario o confesional, SAMU ha consolidado su valor diferencial en el terreno de la emergencia social. Sus líneas de acción en Estados Unidos incluyen el registro de personas desplazadas, la gestión de acogida temporal, la protección basada en la comunidad, la reunificación familiar y el acompañamiento psicosocial.

«En Estados Unidos, la respuesta médica está muy estructurada, pero las necesidades sociales tras un desastre muchas veces quedan desatendidas. Ahí es donde nuestra experiencia cobra sentido», afirma Rodríguez.

SAMU aporta, además, una visión internacional que resulta valiosa en contextos multiculturales y en la atención a personas migrantes y desplazadas. Su trayectoria en contextos complejos fuera de Estados Unidos refuerza su capacidad operativa y su conocimiento en la gestión integral de emergencias.

El ingreso en el National VOAD representa un hito en la trayectoria de internacionalización de SAMU. «Este logro marca el establecimiento formal de SAMU como parte del sistema nacional de respuesta a desastres en un país fuera de Europa. No es una intervención puntual, es presencia estructural”, apunta Paola Cristofini, emergency manager de SAMU First Response.

Además del reconocimiento operativo, esta membresía abre la puerta a nuevas oportunidades: acceso a recursos compartidos, posibilidades de financiación, participación en grandes despliegues y una mayor visibilidad en la comunidad humanitaria de Estados Unidos.

Tras este reconocimiento, los próximos objetivos de SAMU pasan por consolidar su presencia en los estados donde ya trabaja, ampliar su colaboración con otras organizaciones del VOAD y lograr el reconocimiento por parte de las administraciones estatales y federales como parte integral del sistema oficial de emergencias.

«El VOAD nacional es el punto más alto en la estructura colaborativa. Lo que viene ahora es seguir construyendo credibilidad, seguir aportando valor y seguir estando donde se necesita», afirma Rodríguez.

Desde sus orígenes en Sevilla hasta su integración en el corazón del sistema de respuesta a desastres de Estados Unidos, SAMU sigue cumpliendo su misión de salvar vidas y proteger a los más vulnerables, allí donde más se le necesita.

Esta incorporación al National VOAD no solo implica un salto cualitativo en términos operativos, sino también un respaldo a la filosofía de intervención que SAMU defiende desde hace más de cuatro décadas: una ayuda cercana, profesional y centrada en las personas. Supone también un reconocimiento al esfuerzo sostenido de un equipo que ha sabido adaptarse, innovar y abrirse camino en uno de los entornos más complejos del planeta en materia de emergencias. Con este paso, SAMU reafirma su compromiso de seguir creciendo como actor global, con raíces firmes y vocación internacional.

Taller de bioseguridad en Escuela SAMU

Principios de la logística médica

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Los doctores Carlos Álvarez Leiva y Juana Macías Seda exploran los criterios que determinan la idoneidad operativa de los recursos en contextos críticos y de emergencia:

 

En las entregas anteriores de esta serie de artículos sobre gestión de crisis, hemos explorado los conceptos clave que conforman la esencia de la logística, entendida como la integración de arte, ciencia y técnica para gestionar de manera eficiente los recursos esenciales en cualquier operación. Ahora, en esta tercera entrega que publicamos en Revista SAMU, profundizamos en los principios fundamentales que rigen la logística y que determinan si un recurso es adecuado desde un punto de vista logístico y operativo.

La logística no consiste únicamente en mover cosas de un punto a otro, sino en hacerlo con precisión, optimización y coherencia. Para ello, existen criterios universales que permiten evaluar la idoneidad de un recurso dentro de un sistema logístico. Estos principios guían la toma de decisiones y garantizan que la gestión logística responda de manera eficaz a las demandas operativas.

A lo largo de este análisis, examinaremos los factores que influyen en una logística efectiva: desde la disponibilidad y la sostenibilidad, hasta la capacidad de respuesta y la resiliencia. Comprender estos principios es esencial para cualquier profesional que aspire a mejorar la planificación y ejecución de procesos logísticos en contextos críticos, ya sea en entornos de emergencia, gestión de crisis o actividades operacionales de alto impacto.

Estos son los principios logísticos:

1. Oportunidad

El principio de oportunidad es fundamental en logística: implica disponer de los recursos necesarios en el momento justo y en el lugar adecuado, ni antes ni después. En contextos de intervención en situaciones de crisis, cualquier retraso puede provocar un mayor deterioro, haciendo que la respuesta oportuna sea crucial para la eficacia y el éxito de las operaciones logísticas.

2. Economía

La logística exige una búsqueda constante de eficiencia económica, centrada en minimizar los costes en todas sus áreas, especialmente en el transporte. Esto implica no solo la reducción del gasto directo, sino también la optimización de recursos, la mejora de procesos y la incorporación de tecnologías innovadoras. Una gestión económica contempla el ahorro de tiempo, la disminución de residuos, la optimización de rutas y el uso eficiente del personal y los equipos.

3. Sencillez

El principio de sencillez alude a la necesidad de mantener procesos, sistemas y procedimientos tan simples y directos como sea posible. Este enfoque persigue eliminar la complejidad innecesaria para facilitar la comprensión, implementación y gestión de las operaciones logísticas. La sencillez contribuye a mejorar la eficiencia, reducir errores y acelerar la toma de decisiones y la ejecución de tareas. Además, un sistema logístico sencillo se comunica mejor y se adapta con mayor facilidad a cambios y emergencias, asegurando flexibilidad y resiliencia operativa.

4. Movilidad

El principio de movilidad hace referencia a la capacidad de los recursos, equipos y suministros para trasladarse con eficacia y eficiencia de un lugar a otro. Implica que los elementos logísticos deben diseñarse y empaquetarse de forma que se facilite su manipulación, carga, descarga y transporte, minimizando tiempos y esfuerzos. Esto abarca el uso de embalajes adecuados, la modularidad de los equipos y su compatibilidad con distintos medios de transporte.

5. Seguridad

La seguridad logística exige que los recursos sean altamente fiables y robustos, especialmente cuando se emplean en condiciones adversas, con climatologías extremas y mantenimiento limitado. Estos recursos deben soportar el uso por múltiples operadores sin comprometer su funcionalidad. La seguridad también incluye la protección de la información y la ciberseguridad, salvaguardando los datos críticos frente a amenazas externas.

6. Flexibilidad

La flexibilidad logística resalta la necesidad de que los recursos humanos y materiales se adapten a diversos usos y entornos, manteniendo su operatividad en cualquier circunstancia. Un recurso flexible puede reconfigurarse, redistribuirse o reutilizarse sin pérdida de eficacia, favoreciendo respuestas rápidas y efectivas ante situaciones imprevistas, y fortaleciendo la resiliencia del conjunto del sistema.

7. Sostenibilidad

La logística moderna debe integrar el principio de sostenibilidad. Es vital asegurar que los procesos sean respetuosos con el medio ambiente y también socialmente responsables. Esto incluye la reducción del impacto ambiental, el uso de energías renovables, la disminución de emisiones contaminantes y la optimización en el consumo de recursos. La sostenibilidad, además, se vincula a la responsabilidad social corporativa y con el cumplimiento de normativas ambientales nacionales e internacionales.

Esta entrega se centra en los principios que determinan si un recurso es logística y operativamente adecuado. Entre ellos se encuentran la disponibilidad, la accesibilidad, la sostenibilidad, la capacidad de respuesta, la compatibilidad y la adaptabilidad. Cada uno de ellos desempeña un papel esencial en la eficiencia de una operación logística, permitiendo optimizar recursos y minimizar riesgos durante su ejecución.

El conocimiento y aplicación de estos principios permite a los profesionales logísticos mejorar los procesos de toma de decisiones, de forma que se garantice que los recursos se empleen de manera eficaz y alineada con los objetivos estratégicos de cada misión u operación.

Consorcio público-privado en Sanidad

Consorcio público-privado en Sanidad: hacia la optimización de procesos

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El sistema sanitario público de España, baluarte de nuestro estado de bienestar y referente mundial, afronta el reto de su constante evolución y mejora. En este contexto, una perspectiva realista reconoce el valor estratégico de la colaboración entre el sector público y el privado. Más allá de consideraciones ideológicas, esta convergencia ha demostrado generar beneficios tangibles tanto en la economía como en la excelencia de la atención médica. Un reciente estudio de la Fundación IDIS pone de manifiesto diez ventajas innegables de esta sinergia, ilustrando cómo la sanidad privada no solo complementa, sino que también robustece el entramado sanitario general.

La interdependencia entre la actividad sanitaria pública y privada es intrínseca: la labor del sector privado descomprime la demanda asistencial pública, facilitando el acceso a la atención para todos los ciudadanos. En este escenario dinámico, la Corporación SAMU emerge no solo como un actor estratégico esencial en el panorama nacional, con una trayectoria de más de cuatro décadas y una estructura diversificada que abarca desde la urgencia médica hasta la capacitación especializada y la innovación tecnológica, sino también como un referente con una visión de futuro definida hacia modelos avanzados de gestión y eficacia.

Hay ejemplos irrebatibles y argumentos convincentes para promocionar y fortalecer procesos de integración en la gestión sanitaria entre lo público y lo privado. Los resumiremos en los siguientes diez puntos:

  • Aumento de la eficiencia económica. La colaboración público-privada dinamiza el PIB, con el ámbito sanitario como motor económico. La gestión optimizada de recursos, una de las capacidades distintivas de SAMU a través de su logística, Numed y administración de recursos asistenciales Recursam, contribuye significativamente a esta eficiencia, liberando fondos públicos para áreas críticas.
  • Aumento de la eficiencia económica. La iniciativa privada lidera en I+D, biotecnología y digitalización. SAMU Technologies, la división tecnológica de SAMU, ejemplifica este impulso, buscando continuamente soluciones novedosas para perfeccionar la atención y la gestión sanitaria.
  • Expansión de la cobertura y el acceso. La colaboración amplía la oferta de servicios, incorporando tecnologías punteras y alcanzando a un mayor número de usuarios. La extensa presencia territorial de SAMU y su habilidad para administrar diversos recursos asistenciales contribuyen a una mayor cobertura y acceso a una atención de calidad en todo el país.
  • Consolidación del entramado empresarial. La participación privada genera empleo cualificado y desarrollo económico. La propia estructura de la Corporación SAMU, con sus múltiples empresas y su dilatada trayectoria, es un claro exponente de esta consolidación.
  • Fomento de la equidad social. La colaboración persigue asegurar el acceso universal a servicios de calidad. La Fundación SAMU, con su enfoque en la atención a la diversidad funcional y menores, refleja este compromiso con la equidad.
  • Sostenibilidad del sistema sanitario. Compartir la carga asistencial previene la saturación del sistema público. La aptitud de SAMU para complementar la atención pública en situaciones de emergencia y su experiencia en la administración integral de recursos son cruciales para esta sostenibilidad a largo plazo.
  • Mejora de la calidad de vida de los pacientes. La introducción de nuevas terapias y tecnologías impacta directamente en el bienestar del paciente. La apuesta por la innovación de SAMUTech y la formación continua a través de Escuela SAMU se traducen en una atención superior y una experiencia más positiva para el usuario.
  • Estímulo de la competencia empresarial. La presencia privada incentiva la mejora constante y la búsqueda de la excelencia. La diversidad de servicios y la permanente adaptación a las necesidades del sistema por parte de SAMU contribuyen a un entorno competitivo beneficioso para la calidad del servicio.
  • La sanidad privada como soporte en todas las regiones. Comunidades con una larga tradición de colaboración público-privada, como Andalucía, donde SAMU tiene una sólida implantación y ha desarrollado numerosos proyectos exitosos, evidencian la efectividad de este modelo. La experiencia de SAMU en estas alianzas constituye un activo valioso para otras regiones.
  • El progreso se fundamenta en la colaboración. La reciente pandemia demostró la necesidad de aunar recursos públicos y privados para afrontar desafíos sanitarios sin precedentes. La capacidad de respuesta y la infraestructura de SAMU fueron esenciales en la gestión de la crisis, ofreciendo un ejemplo paradigmático de la eficacia de la colaboración.

Un socio estratégico con proyección de futuro hacia la optimización de procesos sanitarios

En este contexto de consorcio público-privado, la Corporación SAMU no solo afianza su papel como operador estratégico clave en el panorama nacional, sino que también proyecta su bagaje y capacidad hacia modelos avanzados de gestión y eficacia que han demostrado su valía en mercados globales, particularmente en Estados Unidos e Iberoamérica: la Externalización de Procesos Empresariales (OPE) en el ámbito sanitario.

La OPE implica la delegación de funciones o procesos específicos no esenciales a proveedores especializados, permitiendo a las organizaciones sanitarias focalizarse en su actividad principal: la atención al paciente. La implementación estratégica de OPE en áreas como la gestión de citas, la facturación, la administración de la cadena de suministro, el soporte informático e incluso la gestión de determinados servicios clínicos ha generado notables beneficios en términos de eficiencia, reducción de costes y mejora de la calidad y la experiencia del usuario en diversos escenarios internacionales. La adaptación de estos modelos al marco regulatorio y las particularidades del sistema sanitario español representa una oportunidad significativa.

La ampliación de ejemplos de éxito en OPE Sanitario en otros países de Europa y América subraya la diversidad de aplicaciones y los beneficios tangibles que la Externalización de Procesos Empresariales está aportando al sector sanitario en diferentes contextos geográficos, reforzando la idea de que SAMU, con su experiencia y visión, puede desempeñar un papel crucial en la implementación exitosa de modelos de OPE adaptados a la realidad española.

El consorcio público-privado en sanidad representa una vía fundamental para asegurar un sistema más eficiente, viable y de mayor calidad en España. En este escenario, la Corporación SAMU, con su sólida trayectoria, su visión de futuro que abraza la adopción de modelos avanzados de OPE inspirados en el éxito internacional, y su profunda experiencia en la alianza con el sector público, se presenta como un operador estratégico clave para impulsar esta sinergia. Su capacidad para integrar la administración de recursos, la innovación tecnológica (SAMUTech) y la formación especializada (Escuela SAMU) la convierte en un socio fundamental para construir un sistema sanitario más robusto, eficiente y centrado en el paciente, preparado para los desafíos del futuro.

Ejemplos de éxito de OPE en Europa

El panorama europeo de la Externalización de Procesos Empresariales (OPE) en el ámbito sanitario muestra una tendencia creciente hacia la delegación de tareas administrativas y de back-office. Esto permite a las instituciones centrarse en la atención al paciente y optimizar sus recursos.

  • Gestión de Contact Centers Especializados: Empresas de países como Reino Unido y Alemania han externalizado sus centros de atención telefónica para gestiones como la reserva de citas, consultas no clínicas y seguimiento de pacientes. De esta forma se ha logrado mejorar la accesibilidad y la satisfacción del usuario.
  • Procesamiento de Reclamaciones y Facturación: En países como Irlanda y los Países Bajos, la externalización de los procesos de facturación y gestión de reclamaciones a proveedores especializados ha resultado en una reducción de errores y una aceleración de los ciclos de pago.
  • Soporte Informático y Gestión de Datos: Hospitales y sistemas de salud en países de Escandinavia han recurrido a la Externalización de Procesos Empresariales para la gestión de su infraestructura informática, la seguridad de los datos de los pacientes y el mantenimiento de los registros electrónicos de salud, garantizando el cumplimiento de normativas estrictas como el GDPR.
  • Servicios de Traducción e Interpretación: La externalización de servicios lingüísticos en entornos sanitarios multiculturales, como en Bélgica y Suiza, asegura una comunicación efectiva entre profesionales de la salud y pacientes de diversos orígenes.

Ejemplos de éxito de OPE en América

El mercado americano de la OPE sanitaria es más maduro y abarca una gama más amplia de servicios externalizados, incluyendo incluso procesos clínicos específicos.

  • Gestión del Ciclo de Ingresos (Revenue Cycle Management – RCM): En Estados Unidos, numerosas empresas como Accenture y Genpact ofrecen servicios integrales de RCM, desde la verificación de la elegibilidad del paciente hasta la facturación y el cobro, lo que ha permitido a los hospitales reducir pérdidas por facturación incorrecta.
  • Atención al Cliente y Soporte al Paciente: Compañías como Apex America han demostrado cómo la OPE de centros de contacto puede mejorar la experiencia del paciente a través de una comunicación omnicanal eficiente y personalizada.
  • Gestión de la Cadena de Suministro: Consorcios hospitalarios en Brasil y México han externalizado la gestión de su cadena de suministro de medicamentos y equipos médicos, optimizando los costes de adquisición y garantizando la disponibilidad de recursos.
  • Soporte en Investigación Clínica (Clinical Research Support): En Canadá y Estados Unidos, empresas como Parexel e IQVIA ofrecen servicios de OPE para la gestión de ensayos clínicos, desde la recopilación de datos hasta el análisis estadístico, acelerando el proceso de desarrollo de nuevos tratamientos.
  • Telemedicina y Soporte Remoto: Con el auge de la telemedicina, empresas en Colombia y Argentina están proporcionando servicios externalizados de soporte remoto a pacientes, incluyendo el seguimiento de enfermedades crónicas y la gestión de citas virtuales.

 

José Antonio Trujillo, director general de SAMU

SAMU Orión

Nace Pitágoras, una herramienta digital creada a medida para Escuela SAMU

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En el marco del proceso de transformación digital de SAMU, nace Pitágoras, una herramienta diseñada para centralizar, organizar y mejorar la gestión interna de Escuela SAMU, hecha a medida de las necesidades de este centro, pero cuyas funcionalidades podrán extrapolarse a otros proyectos.

El objetivo de este desarrollo, impulsado por Escuela SAMU en colaboración con el área de Innovación e Implantación Digital, es ofrecer una herramienta digital que facilite los procesos administrativos relacionados con la gestión de usuarios, clientes, alumnos y cursos. La aplicación está pensada para ofrecer un acceso rápido, seguro y estructurado a la información, y permitir una visión global de las áreas operativas implicadas en los procesos de gestión de la escuela.

“Todavía estamos en una versión inicial de Pitágoras, pero está suponiendo un avance para la gestión del centro. Nos sirve para homogeneizar los criterios y tener a disposición de todos una herramienta más fiable y sólida que un archivo de Excel compartido que todo el mundo puede modificar. Es un avance hacia la eficiencia”, explica Thomas Couyotopoulo, director de Escuela SAMU.

La puesta en marcha de esta plataforma dentro de SAMU Orión responde a una necesidad: superar las limitaciones del modelo anterior de gestión, basado en sistemas fragmentados y tareas 100% manuales.

Hasta ahora, la información clave sobre clientes, alumnos, usuarios y cursos no estaba centralizada ni seguía un criterio común de estructuración. Esta situación generaba una elevada carga de trabajo para el equipo de administración de la escuela, además de duplicidades, retrasos en los procesos y dificultades para ejercer un control eficaz sobre el funcionamiento de los distintos departamentos.

Pitágoras aborda estos retos con una solución tecnológica que incorpora funcionalidades clave. La plataforma permite crear, visualizar, editar y eliminar registros de clientes y alumnos, realizar un seguimiento del estado de cada uno, registrar el historial de asociaciones y gestionar de forma centralizada la inscripción en cursos. Además, facilita la creación y administración de cursos y su vinculación con los distintos clientes, todo ello desde una única interfaz.

Otro punto clave es la posibilidad de importar y exportar datos de forma masiva, lo que permite automatizar tareas, reducir errores humanos y mejorar la trazabilidad de los procesos. “Nos permitirá tener estadísticas valiosas en el futuro”, apunta Couyotopoulo.

Pitágoras representa un avance hacia un modelo de gestión más eficiente, estructurado y alineado con las necesidades reales de la organización. Esta herramienta refuerza la capacidad operativa de SAMU y sienta las bases para una gestión más ágil, conectada y centrada en la calidad del servicio.