Torre Sevilla

Comunicaciones garantizadas desde el techo de Andalucía

SAMU y el conjunto inmobiliario Torre Sevilla han suscrito un convenio de colaboración que permitirá a SAMU ubicar en el rascacielos un repetidor de telecomunicaciones basada en tecnología VHF para garantizar el mantenimiento de la comunicación en toda el área metropolitana ante situaciones de catástrofe que impliquen la interrupción o el colapso del resto de tecnologías basadas en telefonía.

Este repetidor, que será instalado por SAMU en un espacio cedido por Torre Sevilla en la cubierta del rascacielos, nace con la pretensión de asegurar una respuesta ágil ante la circunstancia de una emergencia generalizada y la caída de los soportes de telecomunicaciones en el área metropolitana, de cara a poder coordinar equipos de respuesta frente a una situación de emergencias.

Juan González de Escalada, director del Área de Emergencias de SAMU, explica que “el VHF es una tecnología efectiva que en este caso se concibe para preservar uno de los aspectos esenciales en la gestión de emergencias, que es la coordinación. Ante el supuesto de que todas las telecomunicaciones sucumban, es una manera de garantizar el mantenimiento de los servicios de comunicación para poder coordinar la asistencia sanitaria ante grandes episodios de emergencia”.

La instalación del repetidor en la corona de Torre Sevilla, el rascacielos más alto de Andalucía, permitirá que el aparato disponga de máxima cobertura al minimizar las barreras físicas que interfieren en su funcionamiento, convirtiéndose así en una pieza clave para garantizar la atención de emergencias en toda la provincia. “Nos complace enormemente poner Torre Sevilla al servicio de la ciudadanía para mejorar la atención en emergencias, dotando a la provincia de un plus de seguridad en caso de fallar el resto de sistemas”, señala José Manuel Martínez Escobar, coordinador técnico en Torre Sevilla.

Esta actuación se inscribe en la estrategia del conjunto arquitectónico de fomentar las sinergias en los ámbitos local y autonómico, apoyándose en la colaboración con otras entidades. “Estamos muy comprometidos con nuestro entorno y, con nuestras actuaciones, buscamos impactar positivamente en la sociedad, ya sea desde el punto de vista medioambiental, de acción social o de seguridad. En este caso, además, lo hacemos de la mano de SAMU, un referente en la asistencia médica de emergencias”, concluye Martínez.

María Luisa Rodríguez. Jefa de logística del área de Infancia y Familia de SAMU

María Luisa Rodríguez, jefa de logística del área de Infancia y Familia de SAMU: “Yo soy María Luisa, el ‘comodín’ de SAMU”

María Luisa Rodríguez Águeda (Tarifa, 1974), jefa de logística del área de Infancia y Familia de SAMU, es un ejemplo de afán de superación en su profesión. Posee vocación, profesionalidad, tesón y, sobre todo, compañerismo y capacidad de trabajo en equipo, características decisivas para superar cualquier situación profesional, como ha demostrado desde su llegada a SAMU.

—¿Cuándo comenzó su andadura en SAMU?
—Comencé a trabajar en SAMU en la primera Unidad de Acogida Temporal de Emergencia (UATE) que la organización abrió junto al centro de menores Nuestra Señora del Cobre en Algeciras (Cádiz) en 2007. Allí estuve encargada de la lencería, pero también ayudaba a la cocinera del recurso en la elaboración de los menús. Finalmente, acabé en el puesto de cocinera, turnándome con mi otra compañera. En 2008, SAMU comenzó a gestionar un centro residencial básico y nos trasladamos a Pelayo. Aquí me consolidé profesionalmente hablando. Cocinaba para los menores, además de realizar los pedidos de alimentación y todo lo relacionado con la lencería y limpieza.

—¿Cómo era su relación con los menores?
—Mi relación y trato con los menores era cada vez mayor, lo que hizo que aflorara en mí una vocación hasta entonces oculta a la hora de trabajar en el Sistema de Protección de Menores. Siempre tenía ‘ayudantes en la cocina’. Muchos menores siempre estaban dispuestos a colaborar. Llegó un punto en que ellos solos leían el menú y sabían qué alimentos y qué cantidades tenían que coger para ayudarme a elaborar las diferentes comidas sin necesidad de que yo les dijera nada.

—¿Cómo conoció Fundación SAMU?
—Un vecino que trabajaba en el Centro de Menores del Cobre me habló de la apertura del nuevo recurso que iba a gestionar SAMU y él mismo dejó mi currículum. A los pocos días me llamaron para una entrevista, la cual me realizó el doctor Carlos Álvarez Leiva. Recuerdo con cariño que, al preguntarle cuáles serían mis funciones, don Carlos me dijo que sería “el comodín”, así que el día que me presenté a mis compañeros dije textualmente: “Yo soy Mª Luisa y soy el comodín”. Recuerdo aún como se reía don Carlos.

—¿Qué recuerdos tiene de esos primeros años en SAMU?
—Fueron mis mejores años profesionales. Tengo maravillosos recuerdos de los menores y los compañeros. Ver a un menor llegar al centro y marcharse años después era un motivo de orgullo. La diferencia entre el niño que llegaba y el medio hombre que se marchaba era abismal, y tú sabías que habías formado parte de esa evolución. En cuanto a los compañeros, por ejemplo, trabajar con Nicolás Torres, que por aquel entonces era educador, era muy divertido. Nunca sabías por dónde iba a salir. Sus revisiones de las habitaciones de los menores sin previo aviso eran lo mejor. No quiero decir con esto que lo que hago ahora no me guste. En absoluto. Ahora SAMU me ha dado la oportunidad de crecer profesional y personalmente, y me encanta. Es cierto que el trato directo con los menores ahora es menor, pero sigo disfrutando de ellos cada vez que abrimos un centro. Ellos llegan en patera a España, sin nada, y todos los compañeros nos involucramos en su atención.

—¿En qué otros recursos de SAMU ha trabajado?
—En 2012 nos trasladamos de Pelayo a un nuevo centro en San Roque, pero en 2014, la Junta de Andalucía no renovó la concesión del centro a SAMU, lo que supuso un paréntesis en mi carrera profesional. En 2017, Nicolás Torres, director del área de Infancia y Familia de SAMU, confió nuevamente en mí y me dio una oportunidad. Para ser sinceros, dudé de si aceptar o no. Fue mi hija la que me alentó a hacerlo. “Mamá, súbete al tren, que el tren solo pasa una vez”, me dijo. Y así lo hice. Cuatro días después estaba haciendo macarrones para 40 menores. Esta vez mi cometido fue otro. Fui auxiliar educativo en el nuevo recurso que SAMU abrió en Jimena de la Frontera. Siempre digo que me alegro de haberme subido de nuevo al tren, pero la verdad es que nunca imaginé que el tren iba a ir tan lleno. Con la crisis migratoria de finales de 2017 y principios de 2018, SAMU experimentó una expansión sin precedentes. El ritmo de apertura de recursos dirigidos a menores era frenético y, para poder cubrir las necesidades de los nuevos menores que llegaban a nuestras costas, me dieron la responsabilidad de llevar la logística de estos nuevos centros en cuanto a la relación y control del cátering, pedidos de alimentación, higiene y limpieza, control y pedido de ropa, y todas aquellas otras necesidades que pudieran surgir. Actualmente, también realizo estas funciones en los centros abiertos recientemente en Canarias.

—Supongo que también habrá vivido momentos duros.
—Creo que eso es inevitable. Muchos de los menores que llegaban a la primera UATE y al primer residencial de SAMU lo hacían en condiciones de desnutrición, con piojos, calvas en la cabeza… Su situación era bastante precaria. Recuerdo también el día de la llegada del barco Open Arms y la mirada de esos niños que estaban a bordo, una mirada que impactaba. En los últimos meses, la llegada de chicos a Canarias también ha sido desmesurada.

—Tengo entendido que tiene un mote cariñoso, ‘La bruja’. ¿Cómo surgió este apelativo?
—Cierto, me llaman ‘Bruja’ o ‘Bruji’. No sabría decirle bien cómo surgió. En la primera UATE, un día regañé a un menor por estar en pijama aún a una hora en la que no se podía según las normas del centro. Años más tarde, ese chico, ya adulto, pasó a formar parte de la plantilla de SAMU y una noche en la que estábamos los dos de guardia me recordó aquella regañina y me confesó que en aquel momento le parecí una bruja. No sé si nació ahí, pero lo cierto es que hasta don Carlos Álvarez Leiva alguna vez se ha referido a mí de esta forma y en tono cariñoso. Hasta mi propia hija me llama así.

—¿Qué le ha ofrecido SAMU en estos años?
—Evolución y mucha satisfacción. Gracias a la oportunidad que me ha dado SAMU, soy como soy hoy en día. Me siento muy orgullosa del crecimiento que ha tenido SAMU, y ver crecer cada uno de los recursos en los que he intervenido es muy satisfactorio, pues sé que yo he formado parte de ese crecimiento. Eso sí: toda esta evolución profesional se la debo a mis compañeros, que día a día me han ido enseñando y ofreciendo su ayuda. Son Laura, Karen, Antonio Rodríguez y Palma. Y especialmente se lo tengo que agradecer a Nico y Juan que han confiado en mí hasta llegar aquí.

Dr. Carlos Álvarez Leiva

Claves para gestionar una crisis anunciada, por el Dr. Carlos Álvarez Leiva

Entre el 6 y el 11 de enero, la borrasca Filomena azotó España dejando históricas nevadas en el centro peninsular, principalmente, y fuertes lluvias en la Costa del Sol. Días antes, varios expertos y medios comenzaron a hablar de una de las nevadas más potentes de las últimas décadas, y el día 5, la Agencia Estatal de Meteorología (Aemet) emitió avisos rojos por nieve en varias provincias del interior peninsular y avisos naranjas por fuertes lluvias en Andalucía. Según la Aemet, Filomena fue la mayor tormenta de nieve en España desde 1971. La borrasca provocó siete muertes. El doctor Carlos Álvarez Leiva, presidente de Fundación SAMU, hace balance de lo ocurrido y de la gestión de la crisis.

Uno. Gestión de la inteligencia

Gracias a las nuevas tecnologías solemos tener con antelación conocimiento de las predicciones meteorológicas y sus consecuencias (riesgos derivados). Es lo que ocurrió con la borrasca Filomena. Varios días antes, los expertos alertaron de lo que podía ocurrir. Gestionar esta información implica un trabajo organizativo, basado en la inteligencia, una agenda de los recursos ordinarios y extraordinarios y un operativo asistencial dirigido a resolver prioridades críticas.

La inteligencia en la gestión de una crisis consiste en el uso de las evidencias ciertas que disponemos para disminuir los daños derivados de la improvisación, lo que se ha venido en llamar “Gestión de la Incertidumbre”.

Dos. Evidencias

¿Cuáles eran las evidencias ciertas de las que disponíamos? En primer lugar, la crisis estaba descrita.

En segundo lugar, la crisis se inserta sobre un repunte de otra crisis anterior, la pandemia del coronavirus.

En tercer lugar, disponemos de un arsenal de recursos humanos y de infraestructura muy potentes. Y, por último, las comunicaciones inalámbricas funcionan.

Tres. ¿Qué puede ocurrir?

Teniendo en cuenta las predicciones meteorológicas y las evidencias ciertas, cuáles son los posibles escenarios que pueden sucederse: colapso en los movimientos urbanos e interurbanos; personal atrapado por la nieve; bloqueo de los accesos hospitalarios para personal y pacientes; colapso asistencial; agotamiento del personal sanitario; agotamiento de reservas estratégicas: energía, combustibles. Y más cosas, pero debemos centrarnos en las posibles consecuencias más críticas sin miedo a ellas.

Cuatro. Gestión de la Incertidumbre

El proceso consiste en una organización basada en la autoridad, la jerarquía, el mando y el control. Cualquier fragilidad en este esquema se traducirá como un ‘efecto mariposa’ en daños sobre los ciudadanos. La gestión debe dirigir todos los esfuerzos a unos pocos objetivos que aseguren la supervivencia de la comunidad.

Existe un modelo universal experimentado, el llamado Incident Command System, que aglutina sobre un mando único el conjunto de elementos de la intervención con un mismo lenguaje, compartiendo doctrina, comunicación, planteamiento, logística y control de las operaciones.

En el caso que nos ocupa, el caos estaba asegurado por el enredo de las administraciones que participaban en la gestión: Gobierno central, autonómico, municipal, Protección Civil del Estado, Protección Civil de las comunidades…, con competencias cruzadas y, lo que es peor, con las competencias basadas en recursos que son de otras administraciones. Es decir, tengo la competencia pero no puedo ejercerla.

La descentralización del mando debilita la gestión de crisis. Esa es una realidad técnica con independencia de la corrección política. El Estado dispone de instrumentos organizativos para estas situaciones que están “capadas” y que se presupuestaron para ello. La Dirección General de Protección Civil, sobre el papel, dispone de la estructura jurídica, jerárquica y funcional, pero su capacidad operativa está poco o nada desarrollada porque los recursos son de otras administraciones superpuestas.

La gestión del Estado se limita a ceder recursos (previa solicitud, análisis y aprobación), como es la Unidad Militar de Emergencias y, eventualmente, otras unidades específicas (ingenieros, transportes, asistencia sanitaria). Cuando estos recursos llegan a las comunidades autónomas, pasan a ser gestionados habitualmente por técnicos poco familiarizados con sus procedimientos, lenguajes y organización, perdiendo capacidades.

Cinco. Lecciones aprendidas de la crisis de la borrasca Filomena

Entre las cosas que hemos hecho bien durante esta crisis destaca el comportamiento de la ciudadanía, la respuesta de los profesionales sanitarios y el despliegue al límite de los recursos propios de cada Administración en su área de competencia.

Por otro lado, entre los puntos que debemos mejorar destaca, en primer lugar, el lenguaje de crisis. Es preciso saber que el concepto de estado de alerta quiere decir enumerar los recursos y ponerlos en uso. Esto es algo más que una comunicación rutinaria en los informativos. Alerta es poner a punto las armas para el combate. Y alarma (a las armas) es intervención. Si estos términos son confusos, se pierde tiempo de reacción.

Además, la centralización de la gestión es indispensable por muy políticamente incorrecto que pueda parecer, máxime cuando están presentes dos crisis al mismo tiempo. El Estado es el responsable final de preservar la salud de los ciudadanos y uno de los pilares sobre los que se asienta toda comunidad estructurada.

Seis. Qué habría hecho yo

En primer lugar, habría convocado, mantenido y gestionado un gabinete de crisis único al más alto nivel desde el mismo momento en el que se tuvo conocimiento de lo que podía ocurrir, no desde que ocurrió. El tiempo en gestión de crisis son vidas.

En segundo lugar habría identificado los puntos críticos y dirigido a ellos todos los esfuerzos hasta que dejasen de ser críticos, y luego pasar al siguiente elemento crítico.

Habría garantizado los accesos hospitalarios a pacientes y personal, utilizando, si es necesario, recursos extraordinarios del Ejército.

Los siguientes puntos son garantizar con tiempo los recursos energéticos de servicios estratégicos; gestionar los medios para que el personal de recursos críticos pudiera pernoctar en sus centros de trabajo; organizar brigadas de rescate en carretera con recursos y personal del Ejército, como la UME; confinar a la población de las zonas más afectadas por dos razones, el Covid-19 y la gran nevada; entrenar para su uso brigadas de atención social; asegurar que todas las ambulancias llevan cadenas y que el personal sepa usarlas; asegurar refugios adaptados; y hacer más formación y menos información.

El nuevo coche Triple Zero: Rápido (y limpio) como el viento

Cero emisiones en desplazamientos, cero emisiones en energía diurna y cero emisiones en energía nocturna. Así es el primer coche eléctrico alimentado por placas solares que SAMU ha incorporado a su dispositivo de emergencias, un proyecto I+D+i bautizado como Triple Zero y en cuyo desarrollo han participado los departamentos de Sostenibilidad e Innovación de SAMU, Escuela SAMU y SAMU Emergencias, con el apoyo de Renault. La primera unidad, cuyas fotografías ilustran este reportaje, ya está plenamente integrada en las rutinas de la entidad.

“Nuestro objetivo era crear un vehículo de intervención rápida que pudiera llegar de manera inmediata a un punto y tuviera los recursos necesarios para mantener con vida a una persona mientras llega la asistencia, al mismo tiempo que somos respetuosos con el medio ambiente y ayudamos a preservar nuestro planeta”, explica Juan González de Escalada, director del área de Emergencias de SAMU. “Cumple una necesidad inmediata de la acción de nuestros equipos, pero también pensamos en el mañana y en nuestro compromiso con la sociedad”.

Los objetivos específicos de SAMU eran crear un Vehículo de Intervención Rápida (VIR) de cero emisiones; reducir el impacto ecológico de la Escuela SAMU, en cuyas instalaciones se encuentra su aparcamiento; reducir el impacto ecológico de los vehículos de intervención en emergencias; y reforzar la imagen de marca responsable de SAMU y del resto de las entidades colaboradoras en el proyecto, entre las que se encuentra Renault Syrsa y la entidad de banca sostenible Triodos Bank.

Este vehículo, un Renault Twizy 80, se alimenta por placas solares durante el día y se abastece de electricidad proveniente de energías renovables el resto del tiempo. Con 80 kilómetros de autonomía y una velocidad máxima de 100 kilómetros por hora, el equipo de I+D+i de SAMU ha elegido el modelo Renault Twizy 80 por sus reducidas dimensiones, que confieren a este vehículo una maniobrabilidad excelente, permitiendo su acceso a zonas complejas.

“Sus dimensiones permiten también su utilización en eventos deportivos sin generar ningún obstáculo para los deportistas”, explica González de Escalada. Asimismo, sus dos plazas útiles le permiten transportar a un médico y a un enfermero o a un técnico en emergencias sanitarias (TES) y a un enfermero, en función del tipo de cobertura que esté realizando la entidad.

Este vehículo fue probado por primera vez en los dispositivos de emergencias desplegados por SAMU con motivo de la última Carrera Nocturna del Guadalquivir, celebrada en Sevilla en septiembre. También ha intervenido en otros importantes eventos en los que participa SAMU como la Maratón de Sevilla y lo hará en las diferentes carreras populares organizadas por el Instituto Municipal de Deportes del Ayuntamiento de Sevilla, cuando las administraciones retomen su calendario de competiciones deportivas tras la crisis sanitaria.

“Hay que luchar por limpiar el aire y por preservar el medio ambiente”, señala el director general de SAMU, Carlos González de Escalada. “El Proyecto Triple Zero es una declaración de intenciones. Es un vehículo que salva vidas de forma sostenible”.

SAMU pone en marcha un laboratorio con impresora 3D para producir objetos de uso sanitario

SAMU, a través de su departamento de Ingeniería, ha puesto en marcha con motivo de la crisis del Covid-19 un laboratorio de fabricación digital (FabLab). Es un espacio de producción no industrial de objetos físicos mediante una impresora 3D controlada por ordenador y en el que se fabrican mascarillas de adultos e infantiles, salvaorejas, pantallas faciales protectoras, válvulas para adaptar máscaras de buceo como respiradores y tráqueas artificiales para que alumnos y profesionales puedan practicar traqueotomías en Escuela SAMU, entre otros objetos.

“Durante la pandemia, todos nosotros, y en particular por su especial responsabilidad la dirección de SAMU, sentíamos la necesidad moral de luchar con todos los medios y las fuerzas a nuestro alcance contra la escasez de medios de protección individual que existía. Por ese motivo, propuse este proyecto que llevábamos acariciando algún tiempo”, explica Juan Antonio Tocino, responsable del departamento de Ingeniería de SAMU. “El proyecto arrancó el viernes 21 de marzo con la llegada a SAMU de una impresora 3D, y ese mismo fin de semana ya empezamos a imprimir piezas para luchar contra el Covid-19”.

El FabLab ha producidos desde que comenzó su actividad unas 300 unidades de diferentes objetos. “Es una cantidad importante para un modesto espacio de creación que acaba de nacer con vocación de crecer, completar la maquinaria que nos falta, y con el deseo de acreditarnos oficialmente”, manifiesta Tocino, que trabaja en este proyecto junto a Jorge Ávila.

En Sevilla, al igual que en otros puntos del país, existe un importante movimiento de personas y organismos que han empezado a imprimir objetos en 3D para luchar contra el coronavirus a nivel individual, a veces, en sus propias casas. En Sevilla, uno de los FabLab con mayor producción es el de la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de la Universidad de Sevilla, en el que participan unos 150 voluntarios, y que han fabricado unos 20.000 piezas de equipos de protección individual, según datos de la Universidad.

“Durante la pandemia ha existido un gran espíritu de colaboración a nivel internacional y se ha puesto a disposición de la comunidad 3D todo tipo de modelos para su impresión. En el caso del respirador hospitalario, existía un modelo publicado de adaptador para acoplarlo a la máscara de buceo de la marca Decathlon, pero, sin embargo, no existía (y tuvimos que crear uno en SAMU) para el respirador pulmonar portátil, que hemos puesto a disposición de la comunidad 3D”, anota Juan Antonio Tocino. “Existe mucha colaboración entre todos las personas y organismos que estamos imprimiendo en 3D, tanto para resolver dudas como para compartir elementos y resultados de impresión”.

SAMU ha estado en contacto con varios grupos de impresión 3D de carácter médico y técnico, entre el que destaca el único grupo radiológico en 3D que existe (rsna.webwx.com), avalado por la Sociedad Americana de Radiología. Además, el equipo de Juan Antonio Tocino también ha contado para este proyecto con la colaboración de la doctora Ana Moreno Ballesteros, del Servicio de Radiodiagnóstico y Medicina Nuclear del Hospital Virgen Macarena de Sevilla; y la de Javier García Sola, del área de Arquitectura de la Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos de España.

Los drones en SAMU: un compañero en las alturas

Fundación SAMU, responsable de la gestión del dispositivo de atención a las personas sin hogar instalado en el Centro Deportivo Rochelambert, uno de los recursos habilitados por el Ayuntamiento de Sevilla para la atención de colectivos desfavorecidos durante la etapa de confinamiento por el Covid-19, ha llevado a cabo una desinfección interna y externa del centro a través de una innovadora tecnología basada en el uso de drones, gracias a la colaboración de la empresa onubense Agridronsur.

Con el empleo de drones, mediante la pulverización en altura, se favorece una limpieza más completa de la atmósfera y se minimiza la posible presencia de partículas víricas en el aire.

La empresa Agridronsur, de reciente creación, emplea este sistema para la fumigación de precisión de terrenos agrícolas, y su experimentación en el ámbito biosanitario resulta muy novedosa. En este tipo de proyectos se emplean drones de alta capacidad, entre los que se encuentra el de mayor tamaño de España y uno de los tres más grandes de Europa, según explica Adán Carmelo Torres Caballero, director de operaciones de Agridronsur.

“Es la última tecnología en agricultura de precisión y destaca por su autonomía, por su seguridad, por su capacidad de carga, por su sistema de bombas, con cuatro brazos y ocho boquillas, y su extraordinaria capacidad de localización y movimiento, gracias a un posicionamiento vía satélites GPS y también RPK que le permiten mantenerse suspendido en el aire como si estuviese colgado”, detalla Torres Caballero.

El centro de Rochelambert no es el único recurso en el que SAMU ha utilizado drones para realizar labores de desinfección. Recientemente se han llevado a cabo tareas de limpieza en las instalaciones de Escuela SAMU, en Gelves (Sevilla).

“La desinfección de objetos o instalaciones a través de drones es muy útil porque permite hacer tareas de descontaminación en altura y llegar a puntos donde una persona no llegaría fácilmente, como por ejemplo el techo de las ambulancias”, explica Juan González de Escalada, director del área de emergencias. “Además, es una desinfección mucho más eficaz que la que realiza una persona. El movimiento de las hélices hace que se cree una nube envolvente de hipoclorito sódico, el producto que utilizamos para las desinfecciones. Esta nube envuelve aquello que queremos desinfectar llevando el producto a todos lados y no a un único punto, como ocurriría con un chorro directo”, continúa González de Escalada.

El objetivo de SAMU es continuar investigando sobre las posibilidades del uso de drones en labores de prevención y también de emergencias, en los más diversos contextos. “Un dron de esta clase podría auxiliar a una persona que se está ahogando en una playa”, apunta el director de operaciones de Agridronsur.

“En Escuela SAMU estamos convencidos del uso potencial de los drones ante situaciones de urgencias y emergencias. Estos drones o vehículos aéreos no tripulados pueden llegar a proporcionar información crucial, de forma remota, a través de cámaras y otros sensores para detectar gases, temperaturas corporales o de otra índole, y agentes radiactivos, biológicos y químicos (NBQ), incluso antes de que comience la actuación de los intervinientes en un incidente”, apuntan desde el centro.

SAMU utiliza habitualmente drones durante los ejercicios de entrenamiento y simulacros. Escuela SAMU, de hecho, ofrece un curso de formación de Piloto Avanzado de Drones dirigido, especialmente a Técnicos de Emergencias Sanitarias, Bomberos, Personal de Protección Civil y Personal Militar del campo de las Emergencias.

Este curso es un diseño adaptado a la formación de profesionales del campo de las Emergencias, con o sin experiencia sanitaria, con conocimientos y capacidad de apoyar a los equipos intervinientes en Emergencias para la visualización remota de espacios afectados, transporte de material ligero y otras acciones de apoyo aéreo.

Mascarillas SAMU

El taller de mascarillas de SAMU: todos en acción contra el coronavirus

Ante la situación general de desabastecimiento de mascarillas y equipos de protección individual, SAMU ha dado un paso rápido y decidido en la búsqueda de soluciones concretas para la crisis con la habilitación exprés de un taller de fabricación de este tipo de recursos dirigidos tanto a la propia organización como a diferentes entidades que los requieran.

El 18 de marzo, solo cuatro días después de la implementación del estado de alarma en nuestro país, la entidad abrió una convocatoria de empleo para seleccionar a seis personas con experiencia en la costura industrial y con altos niveles de conocimientos y experiencia en el traslado de patrones. Solo dos días después, el viernes 20 de marzo, las seis expertas seleccionadas estaban produciendo a jornada completa las primeras mascarillas en las instalaciones de Escuela SAMU en Gelves (Sevilla). Una semana después, al cierre de esta revista, el equipo ya estaba formado por doce profesionales, todas mujeres con una enorme pericia e implicación, y la producción se situaba en 500 unidades diarias.

Borja González, vicepresidente de Fundación SAMU, ha explicado que los primeros días fueron de pruebas constantes: materiales, tallas, diseños y patrones para hacer la mascarilla más cómoda y práctica posible.

“Es un taller con finalidad altruista pensado para aliviar la escasez de equipos frente a la crisis del coronavirus”, ha señalado. Las mascarillas no serán comercializadas ni tampoco destinadas a uso sanitario. “Teníamos tanta necesidad dentro de la propia entidad, que hemos distribuido las primeras remesas en nuestro equipo a lo largo y ancho del país. Ha sido un pequeño respiro para todos, puesto que se trata de un primer medio de protección para personas que están en entornos de riesgo constante. Después hemos empezado a distribuir a otras entidades, y la acogida es excepcional”.

Las mascarillas son 100% algodón, lavables y reciclables, fabricadas con un material muy agradable que permite llevarlas todo el día con comodidad. El objetivo es producir entre 3.000 y 5.000 mascarillas cada mes con el sello de Fundación SAMU.

Lorenzo Benítez Distefar

“Estamos abiertos a nuevas alianzas con SAMU”

Lorenzo Javier Benítez Dueñas (Fuentes de Andalucía, Sevilla, 1959) creó en 2004, junto a su socio José Francisco Muñoz, Distefar, una empresa de referencia en la gestión integral de ensayos clínico. Recientemente, esta empresa sevillana ha realizado una importante donación de material a Escuela SAMU.

—¿Cómo surgió el proyecto empresarial Distefar?
—Distefar nació en 2004 con el propósito de ofrecer un servicio integral para el desarrollo de la investigación en ensayos clínicos. Mi socio procedía de la industria farmacéutica y yo del de la distribución de fármacos. Ambos decidimos poner en marcha este proyecto con el objetivo de solventar algunas de las problemáticas del sector farmacéutico y la investigación.

—¿Cuáles eran algunos de estos problemas?
—Uno de los problemas principales era que las CROs (organizaciones de investigación por contrato), que proporcionan asistencia a las industrias farmacéuticas, de biotecnología y de dispositivos médicos, no podían manejar medicamentos al no ser entidades sanitarias. Así, desde Distefar nos encargábamos de la gestión de fármacos en el ámbito de la investigación nacional y europea, atendiendo las necesidades de laboratorios, CRO´s, fundaciones y hospitales. Con el tiempo hemos ido aumentando la cartera de servicios, adaptándonos a las necesidades de nuestros clientes y consolidando así nuestra posición dentro de la investigación.

—¿Cuál es exactamente su labor?
—Por un lado adquirimos, almacenamos y distribuimos medicamentos para su investigación. Pueden ser moléculas nuevas o productos que ya se comercializan y ahora se les buscan otras ventajas farmacológicas. Y, por otro lado, también adquirimos y distribuimos todos los medicamentos que intervienen en un ensayo clínico, es decir, los llamados medicamentos concomitantes o de rescate.

—¿Cuál es el papel que juega España actualmente en el desarrollo de ensayos clínicos y dentro del sector farmacéutico en general?
—Cada vez son más los ensayos clínicos que se realizan en España. Antes, los grandes promotores y compañías farmacéuticas estaban en Estados Unidos, pero España está adquiriendo cada vez más peso gracias a la capacidad de reclutamiento de pacientes y los precios que ofrece. Además, el panorama está cambiando en Europa debido al Brexit. Los productos importados ya no pasan previamente por Reino Unido, y los promotores españoles prefieren trabajar con empresas nacionales.

—¿Cuáles son las grandes líneas de investigación de los ensayos clínicos actualmente?
—El 95% de los fármacos que adquirimos y distribuimos son para investigaciones oncológicas. Luego, en menor medida, también trabajamos con el campo de la hematología, pero sobre todo, oncología. Actualmente, uno de cada dos ensayos clínicos se centra en la oncología.

—¿Cuál es la situación de la investigación andaluza?
—Los ensayos clínicos llevados a cabo en los hospitales Virgen del Rocío y Virgen Macarena, en Sevilla, son muy potentes. Ambos hospitales están dentro del top 10 español. Nosotros intervenimos poco en hospitales andaluces. No sé por qué, es algo que tenemos que trabajar.

—Recientemente Distefar ha realizado una importante donación de material a Escuela SAMU.
—Sí, ésta es la tercera vez que donamos material a SAMU, como guantes de nitrilo, jeringuillas, aguja hipodérmica, cloruro sódico, material fungible en general. Resulta un material muy útil para los estudiantes del Máster de Enfermería que se forman en las instalaciones de la Escuela SAMU en Gelves.

—¿Realizan otro tipo de donaciones a otras entidades similares?
Por lo general siempre colaboramos con SAMU por la relación que nos une. Hace unos años intentamos crear un hospital en Melilla. Los continuos viajes, las reuniones de trabajo y el proyecto en general hizo que estableciésemos una estrecha relación con don Carlos Álvarez Leiva. Hubo muchas dificultades para poner el proyecto en marcha y no pudo salir adelante, pero desde entonces mantenemos una buena relación.

—¿Hay en marcha más proyectos de colaboración con SAMU?
—El tiempo lo dirá. Nosotros estamos abiertos a nuevas alianzas.

SAMU Innovación. Plan de Acción

La innovación como bandera

SAMU ha experimentado un épico crecimiento en su última década, lo que ha requerido de una gran resiliencia como organización para adaptarse a los rápidos cambios que ese mismo crecimiento ha exigido. En este marco de desarrollo, SAMU apuesta por ser referente en el ámbito socio-sanitario español y, por ello, el consejo de dirección se ha propuesto como objetivo implantar una estrategia I+D+i alineada con los intereses de negocio y comerciales, de tal forma que la cultura innovadora se confiera como eje transversal en las iniciativas y actuaciones de la entidad.

Tras un proceso de valoración liderado por el equipo de Innovación, se identificaron líneas de mejora de la entidad, a partir de las cuales en 2018 se creó un Plan Estratégico I+D+i que incluye retos estratégicos distribuidos en 35 objetivos. Estas líneas estratégicas persiguen, entre otros aspectos, el fomento del liderazgo, de la motivación y del orgullo de permanencia, la potenciación y especialización en gestión de recursos humanos, un plan de formación interno, el fomento de herramientas de comunicación que potencien la comunicación interna, el cumplimiento de GDPR y Compliance, el fomento de la cultura innovadora o la participación de SAMU en plataformas tecnológicas relevantes para el sector socio-sanitario.

Un año después de la elaboración de este Plan de Acción, SAMU ha logrado cumplir cerca del 70% de sus objetivos. Algunos se han cumplido al 100%, como los relacionados con el fomento del liderazgo y de herramientas de comunicación bottom-up, o favorecer espacios de trabajo innovador y aprendizaje.

“Tanto el director general de SAMU como el comité de Innovación y yo misma hemos valorado los avances realizados en Innovación. Partimos de menos uno porque la estructura de SAMU no estaba preparada para acceder a la filosofía I+D+i, por lo que la asignación de responsables, órgano de decisiones, estructura de funcionamiento o el arranque de acciones de modernización básicas ha sido un gran esfuerzo”, explica Almudena Chávez, directora de Innovación de SAMU.

Entre los objetivos que se plantea para 2020 destacan consolidar la estructura innovadora que se ha ido generando y adentrarnos en campos internacionales de carácter innovador, sobre todo en lo relativo a la investigación, además de la creación del Centro de Investigación SAMU, lograr apoyo económico para ideas innovadoras y avanzar en la elaboración de un software adaptado a las necesidades de los profesionales.

Nuevos gerentes en SAMU

Emilia García y Diego Gallardo, nuevos gerentes

“Me ha gustado mucho observaros desde la distancia, ver vuestra evolución personal y profesional, y cómo habéis representado a la organización con soltura, con categoría y con solvencia. Nos sentimos muy bien apoyado por vosotros”. Con estas palabras, el presidente de SAMU, Carlos Álvarez Leiva, remató el acto de investidura de dos miembros de amplísima trayectoria en la organización, Emilia García y Diego Gallardo, como nuevos gerentes de SAMU. Ambos estuvieron arropados por los máximos responsables del grupo en un acto sencillo y emotivo en Sevilla.

Emilia García, nueva gerente de SAMU

Emilia García, nueva gerente de SAMU

Carlos González de Escalada, director general, subrayó que el nombramiento demuestra “lo importante que sois para esta organización”. “Tanto Emi [Emilia García], al frente de la gestión de toda la facturación del grupo, más todo el proceso de transparencia y de digitalización, como Diego, en la responsabilidad de la gestión con todos y cada uno de los proveedores para una estructura cada vez más compleja, con múltiples divisiones y en constante crecimiento. Después de muchos años de muchísima intensidad, tenemos la tranquilidad de que estéis aquí”, agradeció González de Escalada.

Diego Gallardo, que llegó “como un ectópico”, agradeció la confianza de los mandos con los que ahora comparte un espacio de dirección y decisión. Emilia García, por su parte, recordó sus más de treinta años de trayectoria en SAMU, desde aquél día de fin de año de 1987 en el que, tras una entrevista con Carlos Álvarez, acabó desinfectando dos ambulancias en calle Asunción, 41. “Volví a mi casa llorando como una magdalena”, admitió. “Hoy, me sigo levantando con muchas ganas, y no quiero dejar de hacer mis facturas”. El acto de investidura terminó con un almuerzo que fue una reunión de amigos.